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La Renaissance du Revenue Management dans le Tourisme

Les entreprises des industries mâtures, y compris le secteur du tourisme et du voyage, ont besoin de trouver de nouvelles façons d’augmenter leurs revenus. Ces entreprises font face à beaucoup d’obstacles : une concurrence accrue, une capacité excédentaire et une banalisation des produits pour n’en citer que trois.

Le prix est un levier dont les entreprises peuvent encore tirer parti, même au moment où les technologies numériques permettent aux consommateurs la transparence quasi totale des tarifs.

L’ironie de cette histoire est que l’industrie qui a inventé le pricing dynamique et le revenue management, à savoir l’industrie du tourisme et du voyage, utilise souvent ou d’une manière inadaptée cet outil à fort impact, qui est loin de réaliser son plein potentiel.

American Airlines crée le premier système de Revenue Management

Il y a plus de 30 ans, la compagnie aérienne American Airlines a démontré que la tarification dynamique peut avoir un effet sur l’augmentation des revenus, surtout pour une entreprise disposant de biens périssables, grâce au premier système de revenue management méthodique.

Au cours des décennies suivantes, le revenue management a été relégué au second plan pour nouer des relations entre l’expansion des capacités et la gestion des produits, telles que la première classe et la classe affaires, qui sont devenus les principaux moteurs de croissance de l’industrie du transport aérien.

Mais le prix reste encore une variable à l’importance stratégique confirmée. Aujourd’hui, les compagnies low cost ont démontré à plusieurs reprises que le prix est l’un des facteurs principaux de succès dans le secteur du tourisme et que les entreprises devraient être plus actives dans la gestion de leurs tarifs, non seulement pour augmenter leurs revenus, mais aussi pour repousser la concurrence.

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Une analyse réalisée par le Boston Consulting Group sur plus de 2.800 entreprises au sein de multiples industries indique qu’une amélioration de 1% du prix affiche un impact important sur les profits, soit plus de 11%, qu’un niveau similaire d’amélioration d’autres facteurs critiques, tels que le volume des ventes ou les coûts variables ou les coûts fixes.

Pourtant, alors que quatre managers sur cinq pensent qu’ils pratiquent une bonne gestion des coûts, moins de deux tiers d’entre eux croient comprendre la valeur perçue de leur produit par les consommateurs, seulement un tiers pense saisir l’impact d’un changement de prix, et seulement un cinquième croit être bien informé sur l’acceptation par les consommateurs des prix pratiqués (cf. tableau 1).

Le moment est venu de faire renaître l’un des plus importants outils d’accroissement des revenus de l’industrie du tourisme : le Revenue Management.

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Revenue Management : de source de croissance à source de frustration

L’impact du revenue management va bien au-delà de l’augmentation des revenus, des flux de trésorerie et des gains pour une entreprise. Les autres avantages comprennent la possibilité de se tenir au courant des concurrents qui créent ou améliorent leur propre système de revenue management et la capacité d’intervention rapide que les systèmes offrent dans des conditions volatiles de marché.

En outre, il n’y a pas que les grands acteurs du tourisme qui peuvent faire un meilleur usage du revenue management. La discipline du revenue management se propage au-delà des pionniers traditionnels (compagnies aériennes, hôtels, et location de voitures) à des sociétés avec des stocks périssables dans d’autres segments de l’industrie, tels que les lignes de croisière, les tours opérateurs (ou voyagistes), le chemin de fer, et les gestionnaires d’événements.

Les entreprises qui emploient le revenue management ont connu des augmentations de revenus jusqu’à 10%. Mais les performances des entreprises sont très variées. Celles qui utilisent des programmes sous-optimaux laissent souvent des revenus substantiels sur la table.

Ces entreprises compromettent leur rentabilité dans le processus, puisque la plupart des recettes supplémentaires générées par les systèmes de revenue management tombent directement sur la ligne de résultat net.

Les frustrations des entreprises face au Revenue Management

De nombreux chefs d’entreprise expriment leur frustration avec les systèmes. Ils se plaignent qu’ils sont coûteux à créer (ou à acheter) et qu’il est difficile de savoir si leurs entreprises se rendent compte de la valeur totale de leur investissement.

Les problèmes les plus courants que les P-DG citent sont une mauvaise exécution en raison de l’insuffisance des capacités des équipes de revenue management, un manque de support des systèmes qui sont soit trop basiques ou trop sophistiqués pour les utilisateurs, et les cultures peu favorables à la conduite du changement dans leurs organisations.

Si d’autres fonctions de l’entreprise, tels que la finance, le marketing et les ventes, ne croient pas ou ne collaborent pas avec les équipes de revenue management, il est difficile pour le revenue management d’atteindre les résultats recherchés par la Direction de l’entreprise.

Dix zones de problèmes émergent dans mon travail avec mes clients, pas toutes directement ou exclusivement liées à la tarification. Les quatre premières concernent une mauvaise compréhension de la façon dont les consommateurs prennent leurs décisions d’achat.

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A. La mauvaise compréhension du comportement du consommateur

  • Sophistication limitée dans la conception des produits. De nombreuses entreprises ne conçoivent pas des produits ou des combinaisons de produits qui tirent parti de la propension à payer des consommateurs. Des packages tarifaires bien conçus (les formules tout compris dans les hôtels, par exemple) et les services accessoires peuvent générer une valeur très importante.
  • Une vision générique de l’élasticité du consommateur dans la prise de décision tarifaire. La propension à payer des consommateurs peut varier considérablement au cours de la période de réservation. Un voyageur d’affaires réservant un billet d’avion au dernier moment doit acheter son billet presque indépendamment du prix, tandis qu’un voyageur loisir réserve bien à l’avance ses futurs vacances car il s’attend à la perspective de réaliser une bonne affaire.
  • Trop d’attention est portée à l’adéquation avec les tarifs de la concurrence. En réalité, les prix ne correspondent pas souvent au marché concurrentiel ou n’ont pas besoin de l’être. Les entreprises avec des images de marque fortes ou celles qui offrent des services spéciaux peuvent éviter la comparaison directe avec leurs concurrents et maintenir des tarifs premium.
  • La supposition que les décisions de prix sont réalisées pour un marché ou un segment de clientèle fonctionnera tout aussi bien sur un autre marché ou un autre segment. Les entreprises peuvent tirer des bénéfices de manière significative pour le développement de directives tarifaires exclusives pour chaque marché et segment de clientèle.

B. L’exécution d’un programme de Revenue Management

Les quatre problèmes suivants concernent l’exécution du plan de revenue management.

  • Une pénurie des capacités de revenue management dans l’organisation. Celles-ci peuvent inclure à la fois des compétences techniques directes du domaine et des compétences indirectes, comme la communication.
  • Une structure organisationnelle en sous-effectif, sans rôle formel pour l’équipe de revenue management et un nombre limité de ressources dédiées.
  • Des processus d’affaires qui ne sont pas formalisés ou inefficaces. Ceux-ci peuvent inclure une délimitation floue des responsabilités et des interactions laborieuses parmi les business units.
  • Des lignes hiérarchiques ou des métriques et des objectifs de performance peu clairs.

C. Les problèmes engendrés par les outils de support

Les deux derniers problèmes impliquent les outils de support.

  • Les systèmes qui ont tendance à solliciter le volume à la place du prix. Ils cherchent à remplir la capacité au lieu de maximiser les revenus et les profits.
  • Un sur-investissement dans les outils de revenue management sophistiqués. Ces outils sont soit trop compliqués pour les analystes qui les exécutent ou mal calibrés, et fournissent des recommandations erronées.

Les composantes critiques du Revenue Management

Trop souvent, de par mon expérience, les entreprises abordent un, deux ou même plusieurs de ces problèmes, mais d’autres problèmes subsistent et compromettent la performance globale.

Le revenue management est une pratique complexe, et les différents défis cités ci-dessus sont interconnectés. Les entreprises qui cherchent à construire un potentiel, ou à améliorer ce qu’elles ont, doivent adopter une approche globale.

Elles doivent répondre à trois composantes critiques du système, de concert (voir tableau 2) :

  • La méthodologie (stratégie tarifaire, structure de classe tarifaire, gestion des inventaires et des capacités)
  • L’activation (organisation, capacités, processus et gestion des rapports et des performances)
  • Les outils (composants du système de revenue management)

Les entreprises qui abordent les problèmes de façon fragmentaire n’obtiennent qu’une amélioration partielle (et parfois moins que ça) des résultats, les équipes de revenue management et les systèmes sont souvent relégués à des niveaux inférieurs dans l’organisation et sont privés de leur rôle stratégique.

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L’approche du Revenue Management dépend de la catégorie de l’entreprise

L’approche que les entreprises du secteur du tourisme prennent sur la méthodologie, l’activation et les outils dépend de leur utilisation actuelle du revenue management et du degré de sophistication qu’elles ont atteint.

La plupart des entreprises se répartissent en trois catégories :

  • Leaders : les entreprises qui ont développé des systèmes sophistiqués de revenue management mais sont encore capables d’optimiser leurs pratiques, souvent parce qu’elles sont dépassées par la complexité.
  • Semi-professionnels : les entreprises qui emploient des techniques de revenue management, mais pourraient obtenir beaucoup plus de leur argent par la structuration et l’exécution de leurs programmes de manière plus formelle et efficace.
  • La ligne de touche : les entreprises (ou les autres organisations) qui n’utilisent pas encore le revenue management.

Les entreprises leaders : des pionniers du revenue management

La plupart des compagnies aériennes, les hôtels et les sociétés de location de voitures ont une longue expérience avec le revenue management, et beaucoup ont élaboré ou acheté des systèmes très sophistiqués pour gérer leurs programmes.

Pour un nombre croissant cependant, ces « boites noires » sont devenues trop complexes, et certaines entreprises sont devenues des « esclaves de ces boites noires », des systèmes qui nécessitent un effort massif et de l’investissement, et qui ne prennent pas le meilleur parti des avantages des moyens de production. Ces entreprises manquent également des compétences nécessaires pour ouvrir la boite noire et ajuster ou recalibrer ses mécanismes.

Pour les autres sociétés, même des systèmes du commerce peuvent être suffisamment complexes pour submerger les équipes insuffisamment qualifiées ou en sous-effectif, et fourniront des performances décevantes.

Les leaders peuvent souvent améliorer leurs performances en réduisant la complexité et être ouvert à de nouvelles approches et méthodes de travail. Récemment un travail a été effectué avec une compagnie aérienne pour simplifier ses capacités et son approche en revenue management en ouvrant la boite noire du système de gestion des inventaires et en appliquant une approche plus centrée sur le consommateur afin de capturer la propension à payer réelle des clients.

Cette compagnie aérienne a également rationalisé sa méthode de fixation des prix en créant un processus de mise à jour systématique de ses classes tarifaires. Elle a modernisé ses outils en ajoutant des logiciels personnalisés à ses systèmes existants et a dispensé une formation approfondie dans les nouveaux potentiels des membres de l’équipe.

Cette nouvelle approche a aidé la compagnie aérienne à capturer une amélioration du revenue per average seat kilometer de plus de 5% et une augmentation significative de son bénéfice net.

Les semi-professionnels : des entreprises qui se sont converties récemment au pricing dynamique

Cette catégorie comprend les plus récentes entreprises à s’être converties au pricing dynamique, tels que le rail, les lignes de croisière, les voyagistes, les parcs à thème, et les casinos.

Beaucoup ont expérimenté diverses techniques, mais le revenue management reste généralement une pratique largement non structurée avec des compétences et des outils de support limités. Sans surprise, les résultats enregistrés en souffrent.

Ces entreprises ont peut-être la plus grande opportunité pour augmenter les revenus en formalisant leurs programmes et en intégrant le revenue management comme un potentiel critique.

Dans mon expérience, cela implique généralement d’aborder les trois composantes (méthodologie, activation et outils) par la définition d’une stratégie et en établissant des lignes directrices sur les prix, en testant les outils avec des prototypes ad hoc, et enfin par l’établissement d’une structure formelle de l’organisation avec des compétences, des rôles, des formations, des processus et des récompenses définis.

Trop souvent, j’ai vu des entreprises tenter de sauter l’étape de la conception laborieuse et de l’installation d’un système créé à cet effet, en investissant dans un système haut de gamme du commerce, généralement adapté à partir de sous-secteurs plus avancés, comme les compagnies aériennes.

Cette approche comprend trois pièges :

  • Elle repose sur des méthodologies d’autres sociétés ou sous-secteurs qui ne répondent pas aux questions de prix de l’entreprise
  • Elle limite la capacité de l’entreprise à adapter le nouveau système
  • Elle ne fournit pas de formation et d’autres mesures pour aider l’entreprise à utiliser le système à son effet maximal

Un tour opérateur a transformé son système de revenue management d’une pratique largement non structurée à une business unit complète. La société a travaillé sur la conception de la méthodologie et le développement d’un prototype pour tester des algorithmes et des outils avant la mise en œuvre complète.

Dans le même temps, l’organisation a été revue, les employés actuels ont été évalués et formés, et cela a aidé à combler des postes vacants en revenue management.

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La société a réalisé une augmentation de son EBITDA de plus de 12% au cours des six premiers mois de fonctionnement.

La ligne de touche : les entreprises qui n’utilisent pas encore le pricing dynamique

Alors que la plupart des sociétés du tourisme ont au moins expérimenté une fois la tarification dynamique, il existe un large groupe d’exceptions dans les organisations responsables des infrastructures de l’industrie : les entreprises et les autorités gouvernementales qui exécutent les routes, les aéroports et les ports maritimes.

Contrairement à d’autres entités liées au tourisme, ces organisations ne doivent pas faire face à des stocks périssables, mais beaucoup gèrent des périodes avec des pics de demande, ce qui apporte un certain nombre de facteurs en jeu similaires.

Ces organisations peuvent utiliser la tarification dynamique à la fois pour augmenter les revenus et pour supporter des objectifs non financiers. Par exemple, la Interstate highway à San Diego en Californie, emploie un système de péage dynamique, avec des péages allant de 0,50$ à 8,00$ en fonction de la distance parcourue et du niveau d’embouteillage.

De nombreuses organisations d’infrastructures ne reconnaissent pas la valeur du pricing dynamique, qui est une erreur dans mon estimation, tandis que d’autres se sentent contraintes par la réglementation en vigueur à partir de la mise en œuvre des changements de prix. Celles-ci en réalité peuvent avoir plus de marge de manœuvre que ce qu’elles ne pensent.

La première étape dans les deux cas est d’analyser les possibilités de tarification dynamique, y compris l’évaluation des objectifs non financiers qui peuvent aider à la réalisation, et construire une analyse de rentabilité pour supporter un programme pilote ou déterminer la capacité à expérimenter.

Cela implique souvent un équilibre entre les priorités des différentes parties prenantes, y compris par exemple, les opérateurs qui doivent fonctionner de manière rentable, les gouvernements locaux qui veulent assurer un système de tarification équitable pour les utilisateurs finaux (consommateurs et électeurs), et les niveaux plus élevés de gouvernement, qui sont responsables de la maintenance de l’infrastructure et de la facilité de son utilisation optimale.

Je suis persuadé que la plupart des organisations d’infrastructures peuvent tirer des bénéfices en prenant des premières mesures en vue d’un système de tarification dynamique des prix, en établissant par exemple un système simple de tarification sur les heures creuses et les heures de pointe, et en apprendre plus des conséquences sur la valeur des utilisateurs (comme les commodités ou des tronçons de routes plus courts) et à quel prix/coût.

Dans le processus, elles vont aussi commencer à établir une organisation tarifaire et acquérir de l’expérience dans les compétences et les outils nécessaires pour mettre en œuvre des programmes de revenue management plus complexes, si elles choisissent de le faire.

En dehors de l’industrie du tourisme et du voyage, de nombreux autres secteurs sont confrontés à des problèmes similaires de capacité fixe et de stocks périssables (les restaurants par exemple). Les entreprises de ces secteurs pourraient générer une valeur considérable par l’application des techniques de la tarification dynamique.

Lire aussi : Le Revenue Management est en vogue dans les restaurants

Le Revenue Management participe à l’augmentation substantielle des revenus des entreprises

Les expériences passées des entreprises du secteur du tourisme et du voyage ont démontré que lorsque les systèmes de revenue management sont créés et exécutés de manière convenable, ils fournissent des augmentations substantielles des revenus et des profits.

Quasiment toutes les organisations peuvent en bénéficier. La mise en route est souvent la partie la plus facile. Les défis deviennent plus complexes avec la sophistication du système.

Mais les améliorations apportées dans la méthodologie, l’activation et les outils sont proportionnelles à la performance.

L’essentiel

  • Les entreprises des industries mâtures, incluant le secteur du tourisme et du voyage, ont besoin de trouver de nouvelles façons d’augmenter leurs recettes.
  • Le prix est un levier dont les entreprises peuvent encore tirer parti.
  • Les entreprises qui emploient une stratégie de revenue management ont connu des augmentations de revenus jusqu’à 10%.
  • Le moment est venu de faire renaître l’un des plus importants outils d’accroissement des revenus de l’industrie du tourisme.

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